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Liderazgo transformador para funcionarios públicos

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La recuperación económica y nuestra competitividad cómo país dependen de un aspecto clave: la buena gestión. No es necesario ser un experto en Capital Humano para percibir que hace falta un cambio en la gestión de nuestros empleados públicos.

La función pública necesita una reforma urgente; porque hoy en día somos más críticos con cualquier tipo de despilfarro, con aquello que pudiendo actuar como dinamizador económico actúa como freno o con lo que no está optimizado. Y, es que todos sabemos que lo público además de ser una fuente de gasto que debe ser bien aprovechado es, además, un factor de creación de riqueza, que debe servir para que nuestra economía funcione de forma óptima.

El elemento de fondo que hace ineficiente a la Administración Pública reside en que tiene una cultura poco orientada al desempeño. La razón básica que se esgrime entre los expertos es que los directivos públicos están muy limitados para tomar medidas para promover el desarrollo y premiar el esfuerzo, así como para flexibilizar y adaptar a sus organizaciones. Todo ello debido a sistemas de gestión anticuados.

Hace más de una década y media, David Osborne señaló en su libro Reinventando el Gobierno, en qué consiste el problema básico de la administración pública. Su mensaje, con el que todos estaríamos de acuerdo, es que la administración pública es el único sector de la sociedad que no se ha visto en la necesidad de reinventarse y que sus estructuras y sus formas de gestión deberían ser sustituidas por otras más flexibles, creativas e innovadoras. Hablaba también de la necesidad del liderazgo como motor de la transformación en estas organizaciones.

Recientemente, otro libro The People Factor: Strengthening America by investing in public service  de Linda Bilmes y un VP de IBM, W. Scott Gould, está generando un elevado debate en los Estados Unidos, debido a que nos da más pistas sobre los problemas de fondo que en general vive la gestión pública. Bilmes y Gould, argumentan en defensa del sector que la inversión en los empleados que lo conforman ha sido insuficiente y, debido a ello, se puede explicar incluso la crisis actual.

La tesis es que los funcionarios no están preparados para el volumen y complejidad de las transacciones que deben realizar, sus sistemas de gestión son anticuados, falta liderazgo en la administración pública y los perfiles que entran en ella no son los más adecuados para llevar a cabo las acciones que se deben impulsar.

Se reivindica lo “público” como estratégico, pero especialmente se reivindica al desarrollo de capital humano como un “activo estratégico”. Las recetas son conocidas cuando se quiere mejorar cualquier organización no pública: ¿Cómo se recluta? ¿Cómo se retribuye? ¿Cómo se gestiona el desempeño? ¿Cómo se desarrolla a las personas? ¿Y cómo podemos asegurar un verdadero liderazgo transformador en los mandos y directivos?

En definitiva, se habla de la necesidad de introducir expertos en Gestión del Capital Humano, dentro de la administración pública para que sean ellos quienes ocupen de conducir e invertir en nuevas formas de gestión. Las cifras de inversión necesarias, según estos autores, son impresionantes y los ejemplos que ponen muy impactantes. Pero,  independientemente de la nación que ellos toman como ejemplo, el diagnóstico producto de su investigación, resulta obvio para cualquier administración pública, incluida la mexicana.

Este debate parece más inteligente que criticar la supuesta naturaleza “perezosa e inexplicablemente ineficiente de los funcionarios públicos”. ¿Por qué no hablamos más a menudo de cómo mejorar los sistemas de gestión de personas? Sólo hace falta un poco de valentía y dejar que el excelente talento de las personas de nuestra administración pública surja.

La principal dificultad y aparentemente la más complicada de cambiar, es un marco jurídico para que los administradores puedan tener cierto margen de maniobra y puedan crear nuevas culturas innovadoras. Pero aunque ha habido avances al respecto, aún hay que esperar para que fructifiquen.

Hablar de cultura innovadora en lo público implica un cambio de paradigma que necesita de políticos, legisladores y, sobre todo, de administradores que erradiquen la estructura burocrática tradicional, es decir, se necesita de funcionarios que sean líderes.

Administración pública y liderazgo no son palabras contrapuestas. Puede parecer que los “funcionarios” tienen aversión a palabras como cambio, eficiencia o motivación por los resultados de su trabajo, pero lo cierto es que muchos administradores públicos están “orientados a la acción”, tienen una motivación y convicción real por buscar la mejora continua de sus organizaciones y por movilizar el talento de las personas.

El Liderazgo, entendido como necesario para realizar transformaciones difíciles, para obtener el mayor talento desaprovechado de las organizaciones (que en la administración pública abunda) y poder conseguir la innovación mediante herramientas de gestión del cambio, es la característica clave que deben desarrollar nuestros administradores públicos.

Para ello, se necesitan herramientas administrativas y otros factores motivacionales, que sí tienen los directivos de la iniciativa privada, se necesita más desarrollo de las personas para manejar ese “plus de complejidad” para que puedan actuar con más efectividad.

Hay un elevado consenso sobre la necesidad de una administración pública de calidad, si queremos ser un país de calidad. Lo privado no avanza sin lo público, ni tampoco lo hará nuestro bienestar social, nuestra educación y tantos otros temas relevantes. Nuestra riqueza económica depende de la calidad de servicio y de la eficiencia de nuestra administración, apostemos por desarrollar herramientas de gestión de personas y facilitar el liderazgo de nuestros administradores públicos.

Autor: Virginio Gallardo Yerba, Supervivencia Directiva.

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